數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四個(gè)核心
源于價(jià)值，始于業(yè)務(wù)，成于數(shù)據(jù)，終于組織？
一、精準(zhǔn)的識(shí)別業(yè)務(wù)價(jià)值是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)
過(guò)去幾年，很多領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)我的第一句話是：數(shù)字化轉(zhuǎn)型能給我?guī)?lái)什么價(jià)值？能在銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、企業(yè)管理方面帶來(lái)什么收益？這也是所有的企業(yè)特別是國(guó)央企關(guān)注的問(wèn)題。由于環(huán)境的不確定性，企業(yè)資金流轉(zhuǎn)艱難，都希望快速獲得收益。這種情況下，如何找到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值點(diǎn)，成為所有企業(yè)最關(guān)注的問(wèn)題。
有個(gè)大型金融企業(yè)的業(yè)務(wù)人員曾問(wèn)我：現(xiàn)在的數(shù)字技術(shù)如此先進(jìn)，是否可以由數(shù)字化部門(mén)指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員執(zhí)行業(yè)務(wù)呢？
我的回答是：不可能。無(wú)論數(shù)字技術(shù)多么先進(jìn)，只要最后在前線打仗、扛KPI的是業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)的決定權(quán)還是在業(yè)務(wù)人員手里。如何與扛KPI的業(yè)務(wù)人員達(dá)成價(jià)值的一致是非常具有挑戰(zhàn)性的。
因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要從業(yè)務(wù)場(chǎng)景開(kāi)始。場(chǎng)景是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的把價(jià)值與業(yè)務(wù)的需求方和數(shù)據(jù)的來(lái)源方達(dá)成一致的框架。
很多人都在談場(chǎng)景，那場(chǎng)景到底是什么呢？很多人的認(rèn)識(shí)都是不一樣的。我曾經(jīng)組織了一場(chǎng)金融行業(yè)的閉門(mén)數(shù)字化峰會(huì)，我請(qǐng)?jiān)S多金融行業(yè)的信息化專家和業(yè)務(wù)骨干舉幾個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的例子，結(jié)果他們舉的例子顆粒度完全不一樣。有的說(shuō)精準(zhǔn)營(yíng)銷，有的說(shuō)客戶體驗(yàn)。其實(shí)這些都不是場(chǎng)景，有的是目標(biāo)，有的是概念。
如何把一個(gè)結(jié)構(gòu)化的場(chǎng)景和業(yè)務(wù)人員、領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致？大家知道什么是場(chǎng)景，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的開(kāi)始才能真正做起來(lái)。否則大家對(duì)齊的目標(biāo)都是模糊的，就像盲人摸象。因此，業(yè)務(wù)場(chǎng)景是業(yè)務(wù)價(jià)值的具象表現(xiàn)形式，識(shí)別業(yè)務(wù)場(chǎng)景是找到、發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造價(jià)值的起點(diǎn)。
如何識(shí)別場(chǎng)景呢？把數(shù)據(jù)要素利用好。我總結(jié)了精益數(shù)據(jù)場(chǎng)景SMART原則：
第一，獨(dú)特的。這個(gè)場(chǎng)景必須是獨(dú)特的，不能泛泛而談。精準(zhǔn)營(yíng)銷不是一個(gè)場(chǎng)景，而是一個(gè)目標(biāo)。
第二，可度量的。當(dāng)我們定義一個(gè)場(chǎng)景的時(shí)候，它要解決的問(wèn)題是可以度量的。這樣才可以向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)是否解決問(wèn)題，還差多少。
第三，可執(zhí)行的。不能脫離現(xiàn)實(shí)談愿景。
第四，現(xiàn)實(shí)的。與現(xiàn)狀要有一定的契合度。
第五，時(shí)效性。不能將數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)、結(jié)果放到五年以后。
二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功取決于是否充分利用數(shù)據(jù)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型能否成功，取決于能否充分利用數(shù)據(jù)。如果你做的是采集數(shù)據(jù)、存儲(chǔ)數(shù)據(jù)的事，那大概率是信息化時(shí)代做到事情，因?yàn)槟氵€是用原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和模式在做業(yè)務(wù)，只是把它存到了數(shù)據(jù)庫(kù)里。
那什么樣的叫數(shù)字化項(xiàng)目？四大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)制度奠定了數(shù)據(jù)的交易、確權(quán)、流通價(jià)值的框架，如果能把更多的數(shù)據(jù)利用起來(lái)，讓這些數(shù)據(jù)變成報(bào)表、變成API，變成像ChatGPT一樣的人工智能模型來(lái)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，這才是真正的數(shù)字化項(xiàng)目。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，我梳理了一個(gè)畫(huà)布：精益數(shù)據(jù)畫(huà)布。利用這個(gè)畫(huà)布可以快速地講清楚你做的項(xiàng)目解決的是什么問(wèn)題，并且能把業(yè)務(wù)價(jià)值、數(shù)據(jù)要素與技術(shù)很好地融合在一起。
精益數(shù)據(jù)場(chǎng)景畫(huà)布里最重要的是什么？首先我們不提需求，這不是最重要的。最重要的是定義業(yè)務(wù)目標(biāo)和價(jià)值。
但實(shí)際情況往往是技術(shù)人員沒(méi)有理解業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)目的。因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員給的不是一個(gè)需求，而是他根據(jù)自己對(duì)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)、技術(shù)的理解提出了自己的解決方案。因此，最重要的是要定義清楚業(yè)務(wù)目標(biāo)和價(jià)值，而且業(yè)務(wù)目標(biāo)和價(jià)值一定要跟企業(yè)的愿景達(dá)成一致。
你要定義你的用戶。曾經(jīng)有個(gè)部門(mén)提出的需求是客戶投訴，沒(méi)人愿意為客戶投訴這件事情買(mǎi)單?？蛻舨粫?huì)投訴某一個(gè)部門(mén)，只是投訴產(chǎn)品，沒(méi)法分解每個(gè)部門(mén)的KPI，而且數(shù)據(jù)無(wú)法拉通。因此需要先找到價(jià)值，再找到價(jià)值背后的用戶。
現(xiàn)在的企業(yè)還處在有組織結(jié)構(gòu)、有分工的時(shí)代。在我之前寫(xiě)的《當(dāng)ChatGPT碰到ERP》里，以后可能企業(yè)里沒(méi)有部門(mén)，成為一個(gè)AI大腦。到那時(shí)，將不存在“我明天給誰(shuí)發(fā)貨？”“我的產(chǎn)品明天什么價(jià)”這樣的問(wèn)題。
如今，企業(yè)面對(duì)的是無(wú)限增長(zhǎng)的數(shù)字化、數(shù)據(jù)的開(kāi)發(fā)需求和有限的碎片化的數(shù)據(jù)、數(shù)字生產(chǎn)力之間的矛盾。這個(gè)矛盾如何化解呢？識(shí)別用戶。當(dāng)你把用戶識(shí)別出來(lái)以后，再去看要解決的問(wèn)題的背景、痛點(diǎn)是什么，進(jìn)入需求分析階段。
在這里有個(gè)很重要的東西：度量指標(biāo)。我們?cè)谡勑枨蠛湍繕?biāo)的時(shí)候，要把什么好、什么不好定義清楚，而且盡可能的用數(shù)據(jù)把它量化，否則IT部門(mén)會(huì)很崩潰。但度量并不是為了推卸責(zé)任的，而是只有度量清楚，業(yè)務(wù)部門(mén)才能更認(rèn)真地、深度地思考他手里的事到底要不要做。
如何將海量的數(shù)字化需求精準(zhǔn)地定位價(jià)值呢？這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型最重要的一點(diǎn)。我在阿里的時(shí)候，做過(guò)非常多大型的國(guó)央企項(xiàng)目，粗俗點(diǎn)講，就像狗咬泰山一樣，不知道從哪里下嘴。
以往的做法是規(guī)劃一個(gè)大而全的藍(lán)圖，比如總結(jié)四大重點(diǎn)任務(wù)、五大平臺(tái)等，但即使你把這些列出來(lái)了，都不知道從哪里做起。最重要的是，業(yè)務(wù)人員有沒(méi)有獲得感，領(lǐng)導(dǎo)是否認(rèn)為這個(gè)事情最重要。
三、統(tǒng)一數(shù)字化認(rèn)知，打造組織合力
國(guó)央企的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)從粗獷式的投資和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變?yōu)榫婊摹r(jià)值驅(qū)動(dòng)的、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的階段。畫(huà)布可以梳理場(chǎng)景，通過(guò)數(shù)據(jù)把業(yè)務(wù)價(jià)值體現(xiàn)出來(lái)。但在一開(kāi)始就要從組織層面看齊。打造組織合力是國(guó)央企數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的最大的阻力，但是如果能做好，也是最強(qiáng)的助力。因?yàn)閲?guó)央企具有很強(qiáng)的執(zhí)行力，只要統(tǒng)一數(shù)字化認(rèn)知，打造組織合力，數(shù)據(jù)就會(huì)像水一樣流入組織的各個(gè)脈絡(luò)里，把大家連接在一起。
如何讓管理層、技術(shù)、數(shù)據(jù)、不同的業(yè)務(wù)達(dá)成一致？我將過(guò)去幾年的精益思想、規(guī)劃框架等變成了一套卡牌。從業(yè)務(wù)愿景開(kāi)始，變成業(yè)務(wù)目標(biāo)，再變成業(yè)務(wù)價(jià)值，利用數(shù)據(jù)和技術(shù)共創(chuàng)產(chǎn)生場(chǎng)景，形成項(xiàng)目清單和項(xiàng)目需要的組織保障。比如哪些流程要調(diào)整，哪些組織崗位要重新設(shè)置，還包括行動(dòng)計(jì)劃，最有意思的是它們直接全部都是數(shù)值的關(guān)系，就像游戲中的每個(gè)人物都有防御力和攻擊力。預(yù)算、周期、對(duì)能力的訴求都是以數(shù)據(jù)的方式呈現(xiàn)的。
在這種情況下，最后的產(chǎn)物是兩個(gè)東西，一個(gè)是業(yè)務(wù)場(chǎng)景，一個(gè)是項(xiàng)目清單。企業(yè)的愿景可以結(jié)合現(xiàn)狀、整體預(yù)算形成一套可以執(zhí)行落地的項(xiàng)目清單和計(jì)劃。
這樣的咨詢工作坊，核心收獲是統(tǒng)一認(rèn)知，對(duì)齊目標(biāo)，共創(chuàng)價(jià)值，梳理行動(dòng)，最終把數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個(gè)復(fù)雜的工作，庖丁解牛一樣梳理成清晰可落地、可度量的行動(dòng)計(jì)劃。
總之，數(shù)字化轉(zhuǎn)型源于價(jià)值，始于業(yè)務(wù)，成于數(shù)據(jù)，終于組織。
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